王健林的野心與邊界
他深諳以所有人的夢想成就自己的夢想，擅長以自己的野心激發所有人的野心。萬達也在他的夢想和野心的驅使下不斷膨脹，并催生更大的擴張野心。
他曾拎著塞滿現金的密碼箱趕到賽場，鼓勵大連萬達球員“下半場扳回來，獎金翻倍”；2006年總部搬至北京，他給包括前臺、司機在內的愿意跟隨者25萬元安家費；他擁有價值7800萬元的圣汐國際限量版游艇，甚至花3.2億英鎊買下這家英國游艇公司……王健林并不在意高調霸氣、好大喜功的外界評價，只要員工、客戶和官員說他“豪爽、大氣”就行，更何況揮金如土背后深藏著“永遠爭第一”的商業邏輯和野心。2013年10月16日，他又被加冕新的“王冠”——以860億元成為福布斯富豪榜上的“中國首富”。
正值王健林春風得意之際，李嘉誠卻陸續拋售香港和大陸物產轉戰歐洲，王石、潘石屹亦緊隨其后，“商業地產泡沫破滅”的流言漫天飛舞。11月11日當天，阿里巴巴[微博]創下單日交易額350億元紀錄，一年前馬云與王健林的“億元賭局”再次引發熱議。馬云在當晚毫不留情的說“希望借助網購的力量將房價打下去”。媒體送給馬云鮮花和掌聲，轉身質疑王健林的地產帝國暗藏危機。
其實在與馬云打賭之前，王健林已斥巨資布局電子商務，他計劃將萬達商業地產、連鎖百貨、酒店、旅游、電影院線五大主營業務打包成虛擬的“線上商業綜合體”，而在傳統產業鏈上的多元化擴張則涉及更多領域，他深信“心有多大舞臺就有多大”。危機似可迎刃而解，但新的問題隨之而來：多元化擴張和政商關系的邊界在哪里？20多年來，公眾從未停止對王健林政治背景的獵奇和探問。
野心與邊界的沖突，就像一場左右手互搏術，要么得道成武學奇才，要么自毀于走火入魔。這不是王健林一個人的修煉，它幾乎是所有企業家的心魔。
從軍人到商人
與另兩位地產商王石、任志強一樣，王健林也是一名“紅二代”，并經歷從軍人到商人的蛻變。
1954年10月，王健林出生于四川成都近郊的都江堰，父親是一名領取過勛章的老紅軍，曾擔任西藏自治區副主席、四川省委組織部副部長。王健林兄弟5人，他是長子，父母早晨出門上班后他就負責照看4個弟弟，如果晚上父母回來晚了他還要到食堂給幾個弟弟打飯。
1969年，王健林初中畢業，年僅15歲的他瞞報年齡參軍入伍，成為內蒙古扎魯特旗邊防部隊的一名戰士。正在長身體的時候卻吃不飽飯，班長悄悄告訴他“先盛半碗趕緊吃，吃完再盛滿滿一碗”。由于年齡小顯得瘦弱，排長把他肩頭沉重的步槍換成手槍。在訓練中，王健林并未因家庭背景受到任何優待，部隊沿《林海雪原》中楊子榮剿滅座山雕的路線拉練40公里，1000多人的隊伍600多人掉隊，他卻在勝利者的陣營中。邊防部隊的條件艱苦惡劣，長期住帳篷喝玉米(2365, 2.00, 0.08%)粥，離營地最近的集市在500多公里之外。
經過9年基層鍛煉，王健林于1978年考入大連陸軍學�！袊铐敿壍年戃妼W院，這一年的學員從士兵和軍官中擇優錄取，王健林屬于后者。因為表現優異，他被軍校領導破格留校任用，并不斷拔擢，27歲時已升為團級干部。1985年6月4日，鄧小平啟動百萬裁軍計劃，王健林響應號召，第二年轉業至大連市擔任西崗區政府辦公室主任，多年后他笑談：“如果不轉業，現在最多混個將軍，那有什么意思？”但他對17年的軍旅生涯充滿感激之情：“我感謝這段經歷，沒有它我可能沒有現在這么抗壓，這么目標堅定�！�
部隊作風被王健林帶到工作中，“辦事效率高”是當地官員對他的一致評價。在同僚看來，這名作風硬、效率高的轉業干部應該官運亨通但王健林似乎對安逸穩定的政府工作缺乏耐心，他渴望挑戰。1989年，區政府希望有人能站出來收拾西崗區住宅開發公司的“爛攤子”，這家企業1986年創辦，1988年就已負債149萬元瀕臨倒閉，沒有人愿意扮演力挽狂瀾的英雄角色，除了王健林，他的理由與轉業時一模一樣：“在機關就算混上了一個區長、副市長，也沒有什么意思�！�
1989年，王健林出任西崗區住宅開發公司總經理，公司只有20多人，沒有公務車，唯一的交通工具就是租來的破面包車。辦公室設在區招待所廢棄的木樓里，樓下就是鍋爐房，夏天上班第一件事就是先打兩盆水灑在地上降溫。辦公桌和窗臺常年都落滿煤灰，下班回家時的面容與鍋爐工沒太大區別。雖然條件落后，但他要求嚴格：“我們這個集體，我決定了你若不做，就罰款；對工作的基本要求就是令行禁止�！�
早期房地產開發需要申請用地指標，整個大連只有3家國有房地產公司才有資格，王健林只好花錢向國企買指標，費盡周折拿到南山住宅項目，成功后獲益200萬元。后來他抓住舊城改造的機會，盡管民生工程很難盈利，但他大膽創新，把暗廳改為明廳，安裝防盜門和鋁合金窗戶，每戶都配建洗手間，當時局級干部住房才能享受這種住房待遇，為此他還差點被紀委調查。項目建成后，1000多套房兩個月內售罄，王健林賺到第一桶金，上任當年就扭虧為盈，營業收入1285.8萬元，凈利潤291.2萬元，政府獎勵他個人15萬元，他卻全部分給員工。
但是，體制的束縛令王健林痛苦不堪，因此，當1991年國家體改委在大連選3家企業進行股份制改造試點時，他主動跑去申請，而當地不少有名的大公司卻推諉退避，改制意味著打破鐵飯碗，企業領導將失去官員身份，這份魄力和勇氣并非人人具備。
他終于得掌公司大印，但是這段股權改革之路卻整整走了16年。經過繁瑣的股權置換，直到2007年1月，國有股和員工認購股才徹底退出，以王健林為法定代表人的上海萬尚占大連萬達49.25%股份成為最大股東，王健林成為真正的“國王”。
萬達模式
1993年5月，大連的市場已無法滿足王健林的野心，他遠赴廣州番禺，邁出跨區域發展的第一步，沒想到這次冒險差點讓他傾家蕩產。王健林找到一個合作伙伴，共同投資2億元開發一個住宅項目，對方占大股份，但是當他把錢投進去之后對方卻攜款潛逃。憤恨交加的王健林把“騙子”告上法庭，經過判決把公司接手過來，然后硬著頭皮往前沖，不斷追加投入繼續開發，到最后總算沒虧本，卻只賺了幾千萬元。
經過此后7年南征北戰，萬達已經從區域小開發商成長為名揚全國的大地產商，大連萬達足球隊威震亞洲，王健林的個人聲譽到達巔峰。然而，2000年，王健林卻宣布退出中國足壇，萬達也將淡出住宅地產，進軍商業地產領域。
萬達轉型的起因頗具戲劇色彩。這一年，公司有兩名與王健林一起創業的老員工分別身患肝病和癌癥，他回憶說：“那時候沒有醫保，公司有錢就可以治，沒錢就算了。我當時決定不管花多少錢也要救他們。”萬達為這兩名員工治病花費兩三百萬元，豪爽的王健林并不心疼，卻深受震動，他對即將到來的危機憂心忡忡：“再過二三十年，創業期的這些員工都老了，需要看病的員工會更多，而房地產企業一個最大的問題是現金流不穩定，資金都押在項目上，一旦遇到國家政策的調整會更麻煩。”只有蓋房收租才能保證現金流財源不斷，王健林希望借此解決永續經營的問題。
2001年年底，萬達第一個商業地產項目在長春啟動，但內部反對之聲此起彼伏，當時住宅地產熱火朝天，所有項目在圖紙設計階段就能銷售一空，而商業地產投資巨大、回報期太長。可是，王健林拍板的事在公司無任何商量余地�！爸驹诒氐谩笔遣肯聦λ男愿裨u價。他堅韌執著，“認準方向一定會走下去，逢山開路，遇水搭橋。沒有什么他覺得自己做不到的。”
王健林喜歡西漢賈誼《治安策》中所寫的“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。他雷厲風行，令行禁止，公司男員工必須著深色西裝系領帶，女員工職業裝，化淡妝，飾品不超過3件。他嚴于律己，時至今日，他依然每年工作360天，只在春節休息5天，雖然公司規定八點半上班，但只要不出差他早上7時20分就到公司，員工也不敢怠慢，基本與他同時。他記憶力強、反應速度快，交流中很快就能找準核心問題，沒有人能僥幸逃避，據說下屬匯報工作時經常緊張得聲音顫抖。他步履如電，身旁的助理和保鏢需要小跑才能跟上。作決策更不會拖泥帶水，沈陽市核心區的萬達廣場一直經營不好，他直接下命令炸掉重建。
轉型如化蛹成蝶，王健林所承受的艱難痛苦外人無法體會，“2000年~2003年，4年，222場官司�！彼f，“那段時間每天去公司什么事都不用做，專門應付打官司。”為此，萬達還被中央電視臺《新聞聯播》點名批評。
盡管挫敗接踵而至，王健林依然咬牙堅持，他立了一個5年的時間線，如果再過5年還像這樣老打官司，就退回去做住宅�！拔迥暌巹潯弊C明王健林并未任憑野心瘋長，而是自設邊界。而且，正是在困難重重的2003年，他雄心勃勃地提出“百年萬達，國際企業”的奮斗目標，并經常以“美國西蒙”和“澳大利亞西部”這兩家世界上最大的不動產運營商為榜樣激勵團隊。
2004年，經過5年摸索，運作12個項目、投入9億元現金(賠償款)之后，寧波項目的成功終于讓王健林找到靈感：既能賣商鋪又能賣住宅，既有現金流還能經營物業，最關鍵是不用打官司。這種“持有統一經營”的方式正是日后“萬達模式”的雛形。2006年，萬達城市綜合體模式再創輝煌，王健林說：“過了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原�！�
如今，萬達廣場遍布全國各大中城市的核心地段，總部則位于北京三環與四環之間，從天安門沿長安街往東走6公里，占地10公頃的萬達廣場聳立于此，這里是北京中央商務區核心地段。占據或打造城市最繁華的核心地段是王健林的地產邏輯，他像再造心臟一樣掌控城市的脈搏跳動。王健林的辦公室在距離地面100米的萬達廣場B座頂層，坐北朝南，由兩個巨大套房組成，墻上掛著價值3000萬元的《長征萬里圖》。此圖彰顯他的執著與堅韌，也飽含征服世界的野心。
親近政府，遠離政治
“中國夢就是13億個人的夢的總和�！蓖踅×秩绱私庾x“中國夢”，“13億人就是最好的市場，就是我最大的依靠�！�
王健林深諳以所有人的夢想成就自己的夢想，擅長以自己的野心激發所有人的野心。萬達也在夢想和野心的驅使下不斷膨脹，并催生更大的擴張野心。現在，萬達不只是一家地產公司，產業版圖已延伸至商業、酒店、文化、零售等諸多領域，而且全都做到行業第一：商業地產持有物業超過1000萬平方米，國內第一；40家五星級酒店，國內第一；電影院線 730塊銀幕，國內第一。產業無限擴展，精力卻無法無限生長，王健林現在著迷文化創意產業，并且只負責投資和創意決策，這是他的精力和管理邊界，但是產業邊界又在哪里？
其實，萬達擴張有清晰的商業邏輯。所有產業都圍繞商業地產為核心展開，并非毫無關聯或生硬疊加，萬達廣場是消費、娛樂、交流的綜合體，超市、百貨、影院、游樂中心、KTV等業態都必不可少，但是有些領域萬達很難找到相匹配的合作方，比如影院、超市，王健林只能自建，他無法容忍某種業態制約綜合體的發展。
王健林曾表示公司做到1000億元就退休，沒想到目標很快就實現，他又推遲10年，將目標模糊設定為“把萬達帶到一個高度上，成為世界級的優秀組織”。在他的產業藍圖中，萬達未來的核心競爭力不是商業地產而是文化和旅游，他希望通過5~8年的徹底轉型，到2020年營業收入能排入世界前100名，地產類收入要下降到45%以下；在所涉業務中，至少有三四個行業能成為全球第一，剩下的做到全球前幾名。到那時，王健林的“中國夢”恐怕已升級為“世界夢”，人們千萬不要嘲笑一個“永遠爭第一”的人高調的野心，至少全中國的市長都對王健林熱情恭敬，擁抱歡迎。
在萬達北京總部的電梯廣告中，“歡迎某領導蒞臨指導”的字幕每周都有，王健林毫不避諱地說，萬達每年所做的二三十個項目全部來自政府邀請，競爭的城市達到100多座，有些人因為無法完成招商任務還未出萬達大門就痛哭流涕，他不無自得地說：“但我們還沒有這么多能力，只能篩選其中最多30%的項目進行開發，現在稍微貴一點兒的地方我就放一放，放一放他著急了，可能第二年把價錢降下來了又請我去�！蓖踅×质亲疃袊蔚钠髽I家之一，他將萬達模式的復制路徑與官員追求政績的心理完美統一，并發揮得淋漓盡致，他解釋說：“從拿地到開發我們能實現在18個月內開一個萬達廣場。對于五年一屆急于出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了�！�
王健林喜歡與官員打交道，但他也有自己的“政商邊界”——“親近政府，遠離政治�！彼f：“萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的那種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個�！�
這不再是有錢人和有權人的時代，有野心的人才能擁抱未來，而強大的野心需要堅定的信仰，令人無法參透的是，王健林內心深處的信仰是什么？
在王健林辦公室門口有一尊臥佛，會客廳還有一座彌勒佛，他還曾寫過一首禪意濃郁的七言絕句：“商戰經年財富雄，向來萬事皆成空。唯有余生管行善，一片凈土十世功�！被蛟S，在辦公室里他還是名信奉一切隨緣、敬畏邊界的佛徒，而踏出門檻又瞬間充滿“王者歸來”的霸氣和野心。