經(jīng)歷10多年的高速增長，突然遭遇產(chǎn)能嚴重過剩的寒冬，中國鉆機/潛孔沖擊器行業(yè)規(guī)模擴張的增長模式正在遭遇挑戰(zhàn)。縱觀國外成熟市場，無論汽車還是鉆機/潛孔沖擊器行業(yè)，除了產(chǎn)品銷售收入外，金融和后市場服務也成為相關企業(yè)重要的收入來源。后市場服務不僅是企業(yè)重要的收入和利潤來源，還在很大程度上緩解了周期性行業(yè)的大起大落。今天，中國市場已經(jīng)有超過500萬臺的鉆機/潛孔沖擊器存量，后市場似乎蘊藏著一座金礦。但現(xiàn)實中，中國后市場業(yè)務的啟動非常艱難。
同質(zhì)化競爭使得售后服務幾乎無利可圖
中國是在全球化背景下實施的改革開放，中國制造通過引進技術得以快速發(fā)展，其競爭力不僅表現(xiàn)為生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在貼近市場的服務優(yōu)勢，很多產(chǎn)品早期替代進口產(chǎn)品都是以免費的服務來爭取客戶。生產(chǎn)廠家通過迅速反應彌補早期產(chǎn)品品質(zhì)上的不足，贏得客戶使用的機會、提升產(chǎn)品性能和穩(wěn)定品質(zhì)的機會，在獲取一定的市場份額和客戶依賴度后逐步獲得產(chǎn)品定價能力和后市場服務收入。
顯然，以產(chǎn)品總裝和規(guī)模見長的中國鉆機/潛孔沖擊器行業(yè)從產(chǎn)品市場份額到后市場服務并不順利，目前企業(yè)面臨兩個困境：一是主要核心零部件依然依賴進口，而大部分走代理商渠道的售后服務都留給了代理商，總裝企業(yè)維修服務的附加值僅僅是零部件采購的差價，利潤的大頭還是被核心零部件和服務企業(yè)拿走了;二是近年來行業(yè)競爭激烈，企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，競爭更多體現(xiàn)在服務環(huán)節(jié)，降低首付款和延長免費服務成為重要的競爭條款，一些過去三包服務時間為半年的挖掘機、裝載機調(diào)整到一年。挖掘機國產(chǎn)品牌量產(chǎn)后，開始各種促銷大戰(zhàn)，包括延長服務期、送配套件、送汽車等。中國產(chǎn)品設備工作強度大，工程設備租金高，一般設備在單個工程項目就可以收回成本，而且此后設備殘值與維修服務收入不成比例，客戶保養(yǎng)積極性不高，維修服務也就幾乎無利可圖。
“再制造”業(yè)務緩慢發(fā)展
一邊是嚴重的資源短缺，一邊是大量的老舊設備功能失效而遭淘汰，再制造在節(jié)約資源能源、構建循環(huán)經(jīng)濟中發(fā)揮重要的作用，也為企業(yè)后市場服務帶來巨大的空間。從1998年中國重型汽車集團有限公司與英國ListerPetter公司合資創(chuàng)辦的主要開展發(fā)動機翻新與再制造業(yè)務的濟南復強動力有限公司以來，小松、卡特彼勒、柳工、鼎盛天工、斗山、濰柴動力、三一重工、中聯(lián)重科以及鉆機/潛孔沖擊器代理商利星行、武漢千里馬、深圳美鵬等企業(yè)都先后成立了再制造業(yè)務部門。現(xiàn)實中，制造企業(yè)投入再制造大的障礙是逆向物流問題，同時，再制造設備沒有批量，而且銷售價格低于新機市場價（通常是同類新機價格的60%），對于擅長于批量制造的廠商來說再制造顯然是沒有效率的。而且設備的再制造主要是核心功能部件，如發(fā)動機、液壓系統(tǒng)或變速箱的翻新與再制造，中國還有一些核心零部件不能自制，所以，整機制造商再制造業(yè)務拉動的仍然是供應商的利益。代理商距離客戶比較近，逆向物流的成本也相對較低，但代理商的業(yè)務模式是貿(mào)易，其能力更多地體現(xiàn)在市場開拓和客戶關系的維護上，缺乏制造經(jīng)驗、體系和相關的人才隊伍，而且投入資金量大，投入產(chǎn)出周期長，再制造技術不成熟，一般的代理商很難跨進再制造的門檻。到目前為止，大部分的再制造業(yè)務都沒有進入盈利階段，有些企業(yè)干脆關閉了這個部門。其中，卡特彼勒、濰柴動力等核心零部件再制造比較整機更容易實施。
武漢千里馬是再制造業(yè)務走在行業(yè)前端的企業(yè)，公司實施了兩期投資，從初的簡單拆卸、清洗和核心零部件更新的單件產(chǎn)品再制造模式開始探索標準化、規(guī)范化和流程化的批量化制造路徑，以及客戶融資方案。深圳美鵬機械選擇了利用專業(yè)能力低價回收舊設備翻新的模式，在對產(chǎn)品進行力所能及的翻新后再以國產(chǎn)挖掘機一半的價格銷售。其他更多的企業(yè)還在商業(yè)模式上尋找路徑，更多模式是制造商與代理商成立合資公司的模式。
租賃業(yè)務集中度逐漸提升
鉆機/潛孔沖擊器產(chǎn)業(yè)鏈至上而下形成了零部件供應商—品牌制造商—品牌代理商—設備租賃商（機主）—終端使用客戶的模式。目前制造商和代理商相對比較集中，而機主和終端客戶非常分散，其中，大部分機主都是個體戶。
2011年以來，市場需求增長達不到設備存量增長的速度，導致很多機主無力償還貨款，大量設備被拖回。據(jù)市場反應，目前正常年份銷量達到10億元以上的挖掘機代理商因為設備拖回和以舊換新積壓在手上的設備資金達到5000萬~6000萬元，甚至更高。這樣的結(jié)果使得存量設備集中度自然提高，迫使代理商尋求將存量設備變?yōu)榻?jīng)濟效益的路徑。一些代理商不得不選擇與客戶爭利的租賃業(yè)務。
20世紀90年代初期，鉆機/潛孔沖擊器行業(yè)曾經(jīng)是一機難求，面對商機企業(yè)擴大生產(chǎn)，恰逢1993年國家宏觀調(diào)控，市場庫存突然增加，鉆機/潛孔沖擊器代理商也應運而生。而此輪經(jīng)濟高速增長形成了大量的社會庫存，2011年以來的經(jīng)濟調(diào)整出現(xiàn)的大量設備閑置必然導致大量機主放棄設備，分散的租賃業(yè)務趨于集中，除一部分代理商被迫“淪落”為租賃商外，也將產(chǎn)生一批以企業(yè)經(jīng)營模式為主的專業(yè)的租賃公司。