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做質量管理，如何用5W3H將做某件事情描述清楚？

Why：為何----為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）（做這項工作的原因或理由）？

What：何事----什么事？做什么？準備什么（即明確工作的內容和要達成的目標）？

Where：何處----在何處著手進行最好？在哪里做（工作發生的地點）？

When：何時----什么時候開始？什么時候完成？ 什么時候檢查（時間）？

Who：何人----誰去做？ （由誰來承擔、執行？）誰負責？誰來完成？（參加人、負責人）？

How：如何----如何做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（用什么方法進行）？

How much：何價----成本如何？達到怎樣的效果（做到什么程度）？數量如果？質量水平如何？費用產出如何？

  概括以上內容，5W3H是指為什么？是什么？何處？何時？由誰做？怎樣做？成本多少？結果會怎樣？也就是：要明確工作/任務的原因、內容、空間位置、時間、執行對象、方法、成本。加上工作結果（how do you feel）：工作結果預測。怎么樣，是不是一個很好的質量管理過程與步驟？如果您能系統的堅持并活學活用5W3H，還愁工作沒業績嗎？不信就試試吧！

戴明的“十四點”：對ISO9001質量管理體系理解之二

    愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響，其主要觀點“十四點”成為全面質量管理的重要理論基礎。以下就戴明的“十四點”談談對質量的理解。

8、排除恐懼

  戴明認為，企業的所有員工必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。

  有些企業管理層認為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上，員工并不希望自身持續出現錯誤，他們恐怕管理層會發現，就會把這些錯誤藏起來。恐懼感越強，員工的工作效果就越差，恐懼產生低效和謊言。管理層得不到準確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業造成災難性的后果。

  恐懼和獎勵不是工作動力的源泉，外部激勵不是不重要，要付給每個員工足夠高的工資，員工才會有工作自豪感。但內在的對企業和工作的滿意、熱情和忠誠，才是真正的具有創造性的工作動力。

  在知識經濟時代，企業必須改變工業革命時代的“泰勒管理”模式。正如社會學家阿米泰獻提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠，只能應付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發員工自愿跟隨、奉獻、發揮創造力。這與馬斯洛關于人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實現”的觀點也是一致的。

9、消除不同部門之間的壁壘

  每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神，跨部門的質量圈活動將有助于改善設計、服務、質量及成本。

  戴明指出，研究、設計、采購、銷售、進料檢驗等部門的人員，應熟知生產與裝配過程中由于材料、規格不同所遇到的問題。這樣有助于產品設計，并且能夠完成產品、服務質量的重大改進。

10、取消面向一般員工的口號、標語和數字目標

  戴明提出，激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但企業本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。

“口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會使人產生挫折和怨恨”。像“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關心雇員的實際問題。設定了目標但不描述如何去完成該目標，在實踐中是經常發生的。

11、避免單純用量化定額和指標來評價員工

  戴明指出，定額把焦點放在數量上，而非質量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。而年度排名／評分績效考核損人不利企業，目標績效獎勵使員工喪失內在工作動力，目標績效考核管理是企業在努力摧毀自己。

  戴明認為，“引起效率低下和不良質量的原因主要在于企業的管理系統而不在員工”。企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。一個能正常運轉的系統，基本上是穩定的系統。在絕大多數情況下，問題是系統本身引起的。

  由于企業管理層沒有統計學系統概念，不了解系統是有能力限制的，也就不了解引起系統偏差的原因特性。在絕大多數情況下，把由系統本身造成的問題歸結在對系統無能為力的員工身上，認為缺陷是由員工引起的，是—個普遍的管理錯誤。

12、消除影響工作完美的障礙

  戴明認為，任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不清楚何為好的工作表現。如果員工以工作為榮，就會感到自己對工作至關重要，就會參與系統改進。

  而阻止員工參與質量和生產率改進的障礙有：（1）不充足的技術培訓，導致“我不明白我的工作是什么”；（2）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質量低劣；（3）欠缺的作業程序文件；（4）不周密的計劃導致的趕工；（5）不充分的設計，完工后修改圖紙，導致返工和維修；（6）檢測器具出故障，設備不良；（7）不計好壞的工作定額；（8）管理者與員工之間缺乏交流；（9）惡劣的工作環境；（10）員工難以從工程技術人員處得到技術幫助等等。企業應該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。

  企業中的每一個人都有尊嚴，不論職務高低，都要受到尊重。如果一個企業給員工制造不舒服和痛苦，這個企業也會因此遭受損失。企業不能像對待東西一樣對待人，需要時就多買一些，不需要時就讓他們走人。這會讓員工產生恐懼和不穩定感，破壞團隊精神，消滅內在工作動力，不可能產生熱情、滿意、忠誠的員工。

13、開展強有力的教育和自我提高活動

  戴明指出：“組織需要的不只是優秀人員，它所需要的是通過教育而改進的人員。”競爭的優勢植根于知識當中。為了自我改進，企業管理者必須牢記并不缺乏優秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經過新的教育與學習。

  由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。學習是員工和企業明日生存的保障，一切訓練都應包括基本統計技術的運用。質量是由制造產品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。教育和再培訓是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。

14、使企業中的每個人都行動起來去實現轉變

  企業必須在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。讓公司的每一個人通過工作去實現轉變。

  實現轉變不是一件容易的事，最高管理層在實現轉變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個人。

  戴明的“十四點”與“PDCA”戴明環為主所構成的戴明學說，反映了全面質量管理的全面性，說明了質量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。戴明學說的核心可以概括為：

  （1）高層管理的決心及參與；

  （2）群策群力的團隊精神；

  （3）通過教育來提高質量意識；

  （4）質量改良的技術訓練；

  （5）制定衡量質量的尺度標準；

  （6）對質量成本的分析認識；

  （7）不斷改進運動；

  （8）各級員工的參與。

  這正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個企業的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。