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  匯川的核心能力是電機和電機的控制技術，通過它們不斷向外拓展，獲得更多市場和客戶。

  我們剛開始創業的時候，管理水平不高，沒有高深的理論。后來，有一天發現了一個很重要的矩陣——安索夫矩陣。這個矩陣簡單來說就是：老市場老產品、新市場老產品、老產品老客戶、老產品新客戶、新產品老客戶、新產品新客戶的模型。

  企業在經營過程中不斷選擇如何去向外部拓展，要么在老客戶上面拓展出更多產品，要么是在老產品上面拓展更多客戶，其實新產品和新客戶風險是最大的。

  比如汽車行業，使用的技術是老的，但產品是新的，客戶也是新的，這個風險就很大。所以，新產品和新客戶才是公司真正的新業務，這是需要用戰略去管理的。

  匯川有一個經驗：“老客戶-新產品”比“新客戶-老產品”更容易。

  前些年，匯川內部擁有客戶資源的組織比搞產品的組織權力更大。前線打仗的人擁有立項權，因為他們了解客戶端的情況，了解競爭、了解機會。因此，要讓能聽見炮火的人做決策。

  當然，在這個過程中，也會造成對后端資源的拉扯和無序競爭。但那個時候，要先把團隊精神和士氣搞起來，等到起勢了再回頭去梳理。對外擴張要保持一種狼性，要保護好前線團隊的狼性和氣勢。

  企業家做企業是要冒險的，企業家如果不冒險，永遠都不會崛起。冒險精神是企業家精神十分重要的方面，管理上必須冒險，要讓團隊充分施展狼性，不能關在籠子里。

  Q：在面向客戶需求時，既要保障可定制性、通用性，又要保障客戶快速響應，如何去平衡各要素？不同平臺之間，能力的共享和沉淀是如何解決的？組織的前后臺，包括橫向不同平臺之間，部門墻的拉扯問題，如何最小化管理這些風險？

  朱興明：首先，要將企業業務架構分清。把業務層級建立結構，任何一個業務，可以把它解構成7~8個層級，這是華為的方法。

  層的核心技術，這是構建競爭力的核心，技術型的公司一定要把層做扎實。

  再上面一層是輔助性技術，核心技術迭加一些輔助技術工藝，以及一些制造工藝。

  再往上一層是技術平臺，一定要構建好技術平臺，要把技術和技術平臺分開看待。因為，技術平臺的管理和技術管理完全是兩回事，有了技術平臺就有了公用模塊的構建。

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